erp失败案例及失败原因(详细分析erp实施失败的原因)

企业ERP实施失败的原因有哪些

这个问题比较大，ERP实施失败的原因有很多，也跟本次ERP的项目目标有很大关系，个人认为，这个问题可以反过来说，怎么确保企业ERP实施能够成功？我认为从以下几个方面考虑：

erp失败案例及失败原因(详细分析erp实施失败的原因)

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erp失败案例及失败原因(详细分析erp实施失败的原因)

erp失败案例及失败原因(详细分析erp实施失败的原因)

1、首先企业内部对于ERP这个项目必须自上而下进行整体宣贯，明确企业内部现在要做这么一件事情，方便ERP项目开展过程， 企业内部能勾相互协调，大力配合。

2、企业实施ERP一般而言都是高层的决策，所以整个ERP项目高层的大力支持推动很关键。

3、企业准备实施ERP时，可以咨询下同行业类似企业，了解目前ERP厂商的一些行情，有助于前期了解充分，对于ERP实施范围能有大致了解。

4、选择相对技术力量雄厚的大型ERP厂商，比如国内用友软件等，因为ERP实施项目是一个长期的过程，需要有技术保障，而且好多大型企业也都和ERP厂商是战略合作关系，一般而言ERP实施都需要根据企业业务做一些二次开发优化功能等。

5、整个企业ERP实施过程中，甲乙双方的项目及项目总监必须明确项目各阶段所达成目标，也就是说要确定项目范围，和项目目标。

6、ERP实施项目前期业务需求调研及流程梳理比较关键，需要企业内部各业务部门及财务部进行充分沟通交流，相互达成共识，形成终的项目实施方案。

7、对于ERP系统需要清楚，那些是可以进行系统管理的，那些是系统不可控的，进行实施方案验证测试时，关键用户多参与，多提问题，方便后续ERP系统上线推广。

简单以上几点，项目管理的相关方也很适用，可以借鉴项目管理知识体系。

ERP在实施财务管理的过程中易发的失误

ERP在实施财务管理的过程中易发的失误

ERP软件实施失败通常是由大中隐藏的各种微小、看似无关的细节导致的。这会为企业的劳动力成本、延误、停工、生产率和设备等多方面带来损失，此外还有高管层的形象和信誉，并损害贵公司的品牌诚信度。那么，ERP在实施过程中有哪些失误呢?下面是我为大家带来的ERP在实施财务管理的过程中易发的失误，欢迎阅读。

1、缺少支持

CEO应该鼓励高层管理人员和决策者站到指挥岗位上，担任企业沟通的“桥梁”，使全公司都认识到这一任务的重要性，所有的人务必同舟共济。每个员工都应该清楚实施ERP的目标并了解时间表。

2、需求评估不足

如果企业对自身优势、能力和缺陷认识不足，如何才能正确地确定ERP需求并制定相应的目标呢?首先，公司应该对运营进行详细的评估，并听取所有利益相关者的意见。“所以,全面评估是非常必要的，记录下关键的需求。该公司还需要了解ERP系统完全按要求完成的重要性。鉴于未来存在一定的不确定性，因此ERP供应商应该确保系统具有较大的灵活性。清楚了解企业要求和适合企业的ERP解决方案的类型是企业决策的关键。

3、总体规划不足

由企业内部熟悉生产过程的员工组成一个内部项目团队，其中要有人具备技术背景，如果具有ERP实施经验的就更好。该团队应该专注于变革管理和明确智能(具体的、可衡量的、可实现的、现实的和及时的)目标。如果你的团队关键领域存在不足，可考虑聘请外部顾问。然后，设置项目优先级。企业必须给予团队一定的授权。

4、数据迁移缺失

数据是无价的，这就是ERP软件的重要性。所以，提前设定好程序和保障措施，以防数据不可用、损坏或丢失。决定保存多少历史数据。如果有必要，对过时或冗余数据进行清理和格式化。早期先迁移静态数据可能迁移的，动态数据可以保留到。注意：从旧的系统将数据迁移到新的ERP软件是耗时的环节。

5、没有清晰的时间表或预算

不同的企业对于ERP实施的时间是不同的。有的企业为了更好地控制过程，会放慢搭建进程。不过，在现实中，很多企业会选择加快搭建进程，这也常常成为失败的主要原因;要么遗漏了某些细节，要么没有完成培训，或者关键决策没有经过审查，终企业要承受由此带来的后果。没有清晰的时间表容易导致工作懒散，从而使费用超出预算。

6、对供应商缺乏调查

要避免ERP供应商的能力与企业的需求不匹配。企业应该多参考几家供应商，对每个ERP解决方案进行背景调查。看他们的从业时间;是否能满足你的特定行业或企业的`需求;是否具有足够灵活的商业模式满足企业不断变化的需求;有没有参考案例;解决方案是否全面，有没有经验丰富的团队参与规划、实施、培训和提供持续的支持;他们表现得像合作伙伴，还是推销员。只有供应商能够满足自己的需求，终才会带来令人满意的成果。

7、不理解或不使用关键特性

如果对ERP软件的功能缺乏了解、培训，或管理层没有推进全面实施，终会造成资源的浪费。

8、系统故障

在正式运行ERP软件之前进行测试是非常必要的——尽可能模拟用户数量和行为，对过程进行调整，避免意外停机。

9、培训不充分

如果企业不重视培训，那么上线ERP就会伴随一定的风险，也不会在未来获得投资回报。大多数ERP厂商会在产品上线后提供后续的服务和支持。企业的员工在接受了厂商的培训后，再根据自己的行业、独特的生产流程甚至加入自己的个人特色，是很重要的。

10、保留原有应用程序

保留并使用老技术(遗留应用程序)，除了供参考之外，通常会导致生产效率低下、容易使员工混淆;企业可以继续支付遗留应用程序的维护、硬件更换和升级并使之与ERP相配合。但真正在ERP实施后就应该与遗留应用程序说再见了。

ERP软件是一个完整的技术解决方案，无缝连接整个生产、库存、财务、质量保证、合规、销售等等环节，使实时、关键的业务功能和信息变得可见。数据的收集、存储、管理和解释都在一个集中的数据库中进行，集成的商业智能为数据的分析和可视化及加快报告发布提供了强大的方法支撑，终提高了生产效率和盈利能力。ERP的成功实施离不开严密的、详细的预算以及对结果的预期。

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ERP系统失败原因(erp失败案例及失败原因)

ERP系统水土不服的情况很多，大致我觉得应该从两个角度考虑：

1、首要的考虑是企业管理的本身，我的意思并不是说企业用不好软件就在企业，而是说用不好的现场在企业。企业本身想用好ERP软件需要具备以下几点基础：（1）企业数据基础准确而且标准化，包括物料编码的统一，合格率、废品率、提前期等数据科学准确；（2）管理制度的规范，规范是企业控制成本提高效率的基础，静态的是定员定岗，在保证业务资源足够的条件节约地配置资源，动态来讲是对业务流程合理化梳理，使企业的流程规范而且高效，目标是业务流程在规范的情况下管控企业风险，来源可，历史纪录可查询等，工作流也要达到高效的目的；（3）层的重视。

而企业如果ERP没有用好很可能是企业管理上的不规范和对ERP管理不够重视引起的，在软件功能上没有问题的情况下，企业ERP的执行会减少公司的业务量，大家看到的也是个良性循环的过程，否则就是ERP也很累，员工也很累，就是看不到效果。我们看到贵公司有很多账实不符的情况，有可能是基层员工对单据录入上执行不够，录错没录的情况肯定是有的。

在ERP跑流程的情况下，我们的工作量却越来越大时，不建议寻找条码等依赖于ERP系统的工具，这样是本末倒置。首先应该想的是规范企业管理，梳理好企业的流程。

2、软件本身的功能缺陷

（1）真正意义上的软件功能上的缺陷，软件设置不灵活，一般成熟的商业软件，这些功能都是具备的，也是比较成熟的。

（2）ERP软件的管理思想和企业行业特殊性的冲突，比如生产非标准产品的公司用ERP来做，往往结果是工程部为产品BOM的建立所拖累。

我所理解的就是这些，肯定交流指正。

erp实施失败的原因有哪些？？

实施失败的因素很多，外部原因和内部原因

外部原因是指：实施公司技术顾问的技术问题，即顾问的水平和资质。

内部原因：公司自己管理混乱，内部利益纷争，导致不能遵从规则贯彻流程。

内部需求，经常变更等。

本质的是没有弄明白自己可以从ERP中得到什么，所以很多企业没能很好地控制风险，终使用项目失败。

erp实施失败的原因一般有：

企业管理基础过于薄弱 拿ERP当软件，不重视规划、培训

对ERP期望值过高 对ERP功能不了解

过度依赖实施方 一把手工程推行不利

只认价格，忽视可用性 认为ERP是一步到位，忽视二次开发

上面总结的不错

其实失败的主音在人，甲方乙方都有。

销售、实施都会导致项目失败

客户方的期望值和配合程度也是主因

为什么会搞砸 中小企业ERP实施的经验教训

简单地理解，就是企业在投入了一定的资金、资源和一系列企业活动，启动并实施以ERP系统为主要内容的信息化项目之后，因为在实施过程中碰到了很多意外的情况和困难而导致项目停止，或者是因为ERP软件的功能和实施者的解决方案远远不能满足企业的真实管理需求，或者是ERP系统实施并上线运行之后企业没有得到应有的管理提升和价值回报，或者是尽管ERP系统的实施得到了企业的暂时认可，但因为软件供应商和实施者的维护服务原因使企业遭受了的经营效益损失，等等。

笔者前不久在中小企业密集的浙江宁波，了解到三家民营中小企业的ERP实施失败的经历。这三家企业前两年开始ERP选型之前，对ERP系统及其效用、风险都有粗浅的认识，也很迫切地希望通过ERP系统的实施解决企业现有的一些经营管理问题，在选型的时候特别关注软件功能与企业现行业务模式的匹配，忽略了对实施者背景、经验、能力、服务效率等方面的考察，当时因为觉得某ERP软件的功能、顾问的讲解都很亲切(比较贴近各自企业的现行业务)，价格又低，所以就选择了这款由国内公司销售、实施的ERP软件产品。但随着实施的开始和深入，三家企业都明显感觉到实施人员的企业经验不足、过分依赖软件功能、综合能力欠缺，不能针对企业的管理难点进行诊断分析，软件功能的实现没有解决企业的问题，甚至没有提高业务处理的效率，而且实施过程中的基本维护和服务效率远远不能满足企业的要求，……，三家企业都很无奈地放弃了他们的个ERP项目。这也是比较典型的ERP实施失败案例。

从企业的角度看，主要有以下不利于ERP成功实施的原因：

1. 认识有误区

很多企业从选型，到商务，到组织实施都又一定程度的盲目性，很少有企业决策者充分认识到ERP项目是一个管理项目，而不仅仅是IT技术项目。很多企业没有认真地分析企业现状和经营管理上的问题，没有从流程管理的角度去确定业务管理需求，没有设定切实可行的实施目标，对ERP项目的预期或者过高或者过低。因为ERP系统涉及了很多IT专业知识，不少的企业管理者对ERP项目有畏惧心理，常常听任IT专业技术人员去主导选型，或听任业务作和基层管理人员去主导实施，在软件选型、供应商选择、实施者考察等方面缺乏管理高度、缺乏前瞻性，甚至有不少企业错误地认为所有供应商的解决方案都不多，所以主要看产品功能、比价格高低，而忽略了主要、也是根本的：是否具有分析解决企业管理问题的咨询能力和用软件产品提升业务流程效率的实施经验，当然还有实现知识和技能转移的培训体系、系统上线之后的长期维护和有效服务能力等等。还有的企业高估ERP系统的作用，认为ERP系统的上线运行就能解决企业的所有问题，一旦发现ERP系统的价值实现还需要企业做很多的基础数据和业务流程梳理、管理措施配套、组织架构调整等，就担心打破了原有的运营平衡会出现失控的局面，就觉得难以接受了……，等等。

2. 基础没夯实

ERP系统的成功实施往往需要企业具备一定的基础，首先是数据基础，例如物品编码、产品结构、工艺路线、期量标准、仓库货位等等，都需要按照企业经营发展的需求和信息管理的要求进行规范和统一。但很多企业对枯燥、费时的基础数据梳理工作没有思想准备，也很难落实到适合的技术管理部门去做，因为技术管理部门通常承担了繁重的设计、出图、技术支持等工作。其次是管理基础，包括业务流程是否顺畅、规章和考核是否合理、企业各层级的执行力等等，企业的管理基础不仅是ERP蕴含的先进管理理念在企业落地的基础，还是保障ERP项目成功实施的前提。国内外有的管理专家呼吁企业在实施ERP系统之前，要对企业进行必要的业务流程重组，或者流程再造，就是要强调一个好的管理基础对ERP系统的成功实施是非常重要的。第三是人员基础，包括企业决策层和基层管理人员对ERP系统的认识、接受管理变更的心理准备、必要的计算机基础技能等等。很多企业在ERP项目实施过程中，不理解ERP系统与数据、管理和配套措施的关系，不接受化时间和精力去整理规范基础数据，不认可实施顾问对业务处理流程的优化建议，甚至有的基层管理人员拒绝使用ERP系统来处理业务，等等。

3.方法欠妥当

上文已经提到，有些企业的选型主要由IT技术人员主导，很关注ERP软件的实现技术、产品功能，很关注软件的先进性、完备性，而常常忽略了“要解决什么问题?要提高那些方面的效率?要实现什么样的管理目标”等主要的选型要求。很多ERP项目的夭折和不成功，实际上是从企业选型方法的确定，就已经可以预见到的。笔者不太认同中小企业对ERP项目采用招投标的方式来选型，因为招投标的主要目的是比质比价，适用于那些比较规范、能明确界定边界、不容易产生岐义理解、容易用定量和定性打分方式进行比较判断的商品或项目，而企业对ERP项目的理解、对自身问题的界定、对管理目标的预期、对涉及到很IT技术的处理逻辑和方法模型、对具体要实施的内容和难度，都很难用一种确定的模式来比较，特别是实施者和现场实施顾问的企业经验、实施经历、支持团队、知识库内容、资源协调效率、个人和团队积极性等等，就更难在招标评价体系中得到体现，所以说对一个即将实施的ERP项目很难进行有意义的“比质”!既然不能比质，剩下的就只有“比价”了，比价的直接后果就是ERP软件供应商和实施者对实施资源的低价值匹配!

4.措施不到位

实施ERP系统有哪些困难(erp系统的一些大问题)

信息化是企业快速向前发展的好方式，而企业信息化的关键就是管理软件的应用。很多企业适合应用ERP系统失败，为什么会失败？ERP系统实施究竟难在哪？

，目标不明确。多数企业错误的认为ERP系统实施是一项简单的企业信息化建设工程或企业管理信息系统工程。目标设得过高或过低，就很容易模糊不清。目标一模糊，就很难落实到具体的实施工作中，不顾重点，胡子眉毛一把抓，导致投资过大、收效甚微、实施乏力的状况。

第二，认识不明确。对ERP项目只视为计算机项目，对管理思想、管理软件、管理信息系统三个概念缺乏深刻的理解和认识。计算机系统不是管理目的，而是管理工具；ERP项目不是计算机项目，而是管理工程，是企业管理模式的全面创新，是一场深刻的管理革命，工作量大，涉及面广，实施周期长，是一项非常复杂的管理系统工程。

第三，企业基础管理薄弱。由于管理基础薄弱，企业根本不具备实施ERP系统的前提条件，甚至不存在业务流程再造的问题，而是业务流程新建的问题。长期缺乏先进理念始终如一的贯彻，势必无法实施与运用奠定在一定管理哲学指导下的ERP系统，即使是素质优良的企业也会因外部市场环境的不规范而难以规范运作。

第四，人才匮乏。企业自行开发软件费时、费钱，究其原因是人才匮乏；软件供应商各有长短，用户难以辨别优劣及适用性。新知识面广、量大，更新速度快，难以全面掌握；企业个性与行业个性异大，企业管理基础与侧重点各有不同，导致难以开发出既先进又经济实用且能具有市场推广价值的软件。

第五，实施矛盾多。ERP系统的集成性与实施中部门间协调困难的矛盾，ERP的先进性与企业人员素质的矛盾，应用范围广与数据准备工作量浩大的矛盾，的性与IT系统基础数据的矛盾，较长的实施周期与IT技术快速更新的矛盾，企业需求与系统工作重心偏的矛盾，高投入与慢收益的矛盾，较长的实施周期与企业“一把手”重视程度及心理承受力的矛盾等。

第六，不可控因素多。ERP涉及到企业管理理念的变革、流程的新建、重组与再造及企业资源的整合，因此被称为“一把手”工程，但“一把手”工程本身就不可控；对基础数据的性、完整性、准确性要求不可控；因实施人员的素质因素使得实施质量不可控；因不同层次需求不一致，使得需求与验收标准不可控；因各方存在职能与观念的错位，常导致实施主体缺位现象。这些因素终导致实施周期、成本不可控。

企业ERP实施失败的原因有哪些

ERP的实施过程

在引入ERP系统的过程中，实施是一个极其关键也是容易被忽视的环节。因为，实施的成败终决定着ERP效益的充分发挥。例如，据不完全统计，我国目前已有近千家企业购买了MRP－II/ERP软件。而在所有的ERP系统应用中，存在三种情况：按期按预算成功实施实现系统集成的只占10%-20%；没有实现系统集成或实现部分集成的只有30%-40%；而失败的却占50%。并且在实施成功的10%-20%中大多为外资企业。如此令人沮丧的事实无疑向我们表明：ERP实施情况已经成为制约ERP效益发挥的一大瓶颈因素。由此，我们得出：企业的ERP项目只有在一定科学方法的指导下，才能够成功实现企业的应用目标。

为了让大家对ERP在企业里的应用情况有一个更清楚的了解，我们再从具体实施ERP或将要实施ERP的企业的角度来看一看，它们对ERP系统是如何认识的：

1．以进为"上"型。指关注企业管理新发展，采取"拿来主义"态度，积极地学习、借鉴，当条件成熟时及时上企业。如大众汽车有限公司从1996年1月开始使用SAP的R/3系统，应用至今已超过两年时间，其长期影响仍在观察统计当中。但从一汽大众陆林奎的一席话已经可以窥见一斑："原来我们测算了一下一汽－大众的年保本点可能要达到8万辆，利用先进的管理技术详细测算了我们汽车成本的构成后，积极开发了一些盈利高的汽车产品，实际生产3.5万辆就可实现保本，所以我们1997年的生产销售超过了4.2万辆，年底盈利了2个亿"。

2．盲目乐观型。这些企业对ERP认识模糊，混淆了"ERP软件"与"ERP系统"的概念。他们认为，只要投入一定的资金购置计算机硬件和某种ERP软件，就能解决企业这样那样的老大难问题。或者就是企业为上而上，追赶潮流，把钱花在外部包装上。其实，ERP系统能否成功实施，关键是企业要踏踏实实地做好5个"P"的工作，即Process（业务流程改造）、People（人力资源和组织）、Pract（业务行为规范）、Procts（信息产品支持）、Partnership（选择合作伙伴）。没有"5P"打基础，只是盲目乐观，企业注定隐患丛生。

3．怀疑观望型。当前ERP软件市场大体"一头热"，说明了持这种想法的企业占到多数。他们认为，ERP是舶来品，尚未经过国情的"改造"。再加之，许多企业曾经上MRPII系统运行不利，更使得他们提出"ERP究竟是否适合的企业"这种疑问。

所以，我们还应看到，尽管现在ERP在我国呈现出了迅猛发展之势，但是仍旧有很多企业对ERP的应用存在着一些不正确的态度和看法，这无疑会在很大程度上影响到这些企业实施ERP的效果，对于ERP今后在的进一步推广与应用也是不利的，因此，为了适应未来全球化的激烈竞争，我们的企业无论是对ERP，还是对先进的管理技术和思想，都应该有一个全面的、清醒的认识。

目前ERP 系统失败的原因有哪些？

产品不行

广告狂轰

售前

售后糊弄

ERP系统失败？系统一般都用出错，项目采用失败吧？

如果是系统的话，问题就太多了，可以分为软件和硬件两大方面，我就不详细列举了，举不过来。

如果是ERP项目失败的话，我觉得只有一个问题，那就是人，特别是在，只有人才是项目实施成败的关键，再严谨的实施过程，如果客户，也无法按时上线，再严密的合同，如果客户不满意，也无法按时验收。当然，这些都是具体问题具体分析了，没有统一的解决方案的，客户是永远不会满足的。

按理论上来讲，项目失败的原因有：1、需求分析不全面。2、系统设计有缺陷。3、各种因素导致项目进度拖期。4、合同没有明确界定软件应用范围，导致无法验收。5、业务培训不到位，导致系统没有成功应用。6、风险评估不准确，出现意外，导致项目无法继续（一般指资金方面）7、不可抗拒因素。等等……

我想到的就是以上这些。