绩效评价指标体系_科研项目绩效评价指标体系

一个完整的绩效体系应该包括哪些内容

绩效考核的基本流程是：

绩效评价指标体系_科研项目绩效评价指标体系

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绩效评价指标体系_科研项目绩效评价指标体系

绩效评价指标体系_科研项目绩效评价指标体系

2、绩效目标确定(经营，工作)

3、绩效管理方案(设计与调整)

6、绩效考核实施(组织实施运行)

一、绩效指标体系设计：

1、根据战略目标的要求，设计企业层面的KPI(关键绩效指标)，然后运用各种方法技术将企业关键绩效指标分解到部门、岗位将企业。

2、根据工作说明书的内容设计各部门、岗位的PRI(岗位职责指标)。

3、根据各岗位的胜任特征模型设计各类岗位的PCI(岗位胜任特征指标)。

4、再根据岗位的不同设计各类人员的工作态度指标。由此构建完成整个企业的绩效指标体系。

1、考评组织的建立。

3、考评流程设计。

三、结果反馈体系体系：

2、二、考评运作体系：针对性的培训工作。

1. 绩效目标设定：包括明确的绩效目标和预期成果，可以是定量的或定性的，与员工的工作职责和组织的战略目标保持一致。

2. 绩效评估和测量：包括对员工绩效进行评估和测量的方法和工具，如定期的绩效评1、绩效诊断评估(管理诊断，绩效调研)价、360度评估、自评、上级评估等，以客观和科学的方式评估员工的工作绩效。

3. 绩效反馈和沟通：包括及时向员工提供绩效反馈，包括绩效评估结果、绩效距和改进建议等，并通过有效的沟通渠道与员工进行绩效相关的交流和互动。

4. 绩效激励和奖励：包括基于员工绩效表现的激励和奖励措施，如薪酬调整、奖金、晋升、培训等，以鼓励员工取得优异的绩效成绩。

5. 绩效改进和发展：包括基于绩效评估结果进行绩效改进和发展，包括针对绩效不足的员工提供培训和发展机会，帮助他们提升绩效水平。

6. 绩效数据分析和报告：包括对绩效数据的收集、分析和报告，以便组织能够了解整体绩效状况、识别绩效趋势和问题，并作出相应的决策。

7. 绩效管理政策和流程：包括明(5)必须与其他体系挂钩，必须清晰地同雇员沟通、薪资能说话。确的绩效管理政策和流程，包括绩效考核周期、评估标准、评估流程、申诉和复核流程等，确保绩效管理过程的一致性和公平性。

8. 绩效管理培训和支持：包括为员工和管理者提供绩效管理培训和支持，帮助他们理解绩效管理的目的、方法和技能，并能够有效地参与和执行绩效管理过程。

薪酬管理和运作体系设计：

薪酬管理组织设计（参与岗位与职权）。

薪酬结构及各项工资的相关规定。

薪酬调整管理规定（方式、流程、频率等）。

薪酬套档管理规定（新入职员工薪酬等级确定）。

其他规定（试用期、休、请等）。

楼下的道友已经都回答很全面了

我就绩效辅导这一重要的环节，做一些解答吧：

管理者在进行绩效面谈之前肯定是需要梳理一下整个过程的沟通思路的，员工自然也会对正常面谈有所期待。但当员工的期待和管理者告知其的实际情况发生冲突时，他们必然会出现一定的情绪，这个时候解决这种情绪是首要应该去做的事情，因为如果员工带着情绪沟通，会对管理者后面的话不自然的产生一些抵触。我们可以从这三点去平复员工的情绪。

表达自己站在员工的角度去考虑问题，接纳员工的想法和感受，他们把消极的情绪表达出来，这对于缓解沟通冲突是非常有利的。比如我们可以说“你的这个想法我能明白是为什么，你是不是觉得……”，“我能感觉你现在是……，我们一起看看是什么导致了这样”等等，阻止其表达情绪是不可取的。

转换员工具有攻击性和反应非常强烈的言辞。当你发现员工所表达的负面情绪逐渐的偏离了绩效结果，充满抱怨时应该及时的将其转换到绩效结果相关的问题上来。我们可以说“我很愿意听到你说这些，但是我们今天要先围绕……进行沟通”。

员工从消极的情绪中进行转换。在这里要提醒很多管理者需要注意，员工有一些消极的情绪的时候，首先不要让自己有负疚感，否则只会加强这种消极。可以试着他们去思考一些积极的事情，增强员工对于工作和之后的信心，也可以更多的去表达自己的关心。

评价指标体系与绩效考核的区别

一个完整的绩效体系通常包括以下内容：

绩效评价指标体系是实现绩效考核终目的工具。所谓绩效考评，就是依据预先设定的绩效目标，运用科学、合理的评价方法和指标体系，对被评价对象的经济性、效率性、效益性实在设计绩效指标时，需要根据具体的岗位和组织需求进行定制，确保指标与员工的工作职责和目标相匹配，并能够客观地评估员工的绩效表现。施评价。

6. 持续监督和调整：绩效管理体系的评估应当是一个持续的过程，组织应当定期进行监督和跟踪，对改进措施的实施效果进行评估，并根据实际情况进行调整和优化，确保绩效管理体系始终保持有效和适应性。

怎样评估绩效管理体系?

不断优化评价体系：持续监测和优化评价体系，根据实际情况和业务需求对其进行优化和调整，以确保评价体系的科学性和有效性。

评估绩效管理体系可以通过以下几个步骤来实现：

绩效定义

3. 分析和比对数据：收集到的数据需要进行分析和比对，以便对绩效管理体系的表现进行评估。可以采用定量和定性的方法，对数据进行综合分析，比对实际绩效管理体系的表现与设定的评估目标和标准，看是否符合要求，并发现存在的问题和改进的空间。

4. 进行评估和报告：在分析和比对数据的基础上，需要进行实际的评估，并生成评估报告。评估报告应当包括评估的结果、问题和改进建议等内容，以便组织能够清晰地了解绩效管理体系的现状，并作出相应的决策和改进措施。

5. 反馈和改进：评估报告应当及时反馈给相关的管理人员和员工，并与他们共同讨论评估结果和改进建议。根据评估报告的反馈，组织可以采取相应的改进措施，优化绩效管理体系，提高其效果和可持续性。

通过以上的步骤，组织可以对绩效管理体系进行全面评估，识第六、 修订。为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。修订分为两种。一种是考核前修订。通过专家调查法，将所确定的考核指标提交、专家会议及咨询顾问，征求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系。另一种是考核后修订。根据考核及考核结果应用之后的效果等情况进行修订，使考核指标体系更加理想和完善。别问题和改进空间，并不断优化绩效管理体系，提高组织绩效和员工绩效。

如何基于平衡计分卡构建绩效考核体系

BSC是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片，不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷，而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统，其基本原理和流程简述如下：

平衡计分卡详解

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3、由各主管部门与部门共同商定各项指标的具体评分规则。一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同范围的异率，设定不同的评分值。以综合评分的形式，定期（通常是一个季度）考核各部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行。BSC管理循环过程的框架见下图：

平衡计分卡的优点

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平衡计分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想，就是：

（1）只有量化的指标才是可以考核的；必须将要考核的指标进行量化。

（2）组织愿景的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流程、学习与成长。自平衡计分卡方法提出之后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具。

实施平衡计分卡的管理方法主要有以下优点：

（1）克服财务评估方法的短期行为；

（3）能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；

（4）有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；

（5）利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；

（6）实现组织长远发展；

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BSC贯穿于战略管理的三个阶段。由于制定BSC时，要把组织经营战略转化为一系列的目标和衡量指标，此时管理层往往需要对战略进行重新的审视和修改，这样BSC为管理层提供了就经营战略的具体含义和执行方法进行交流的机会。同时，因为战略制订和战略实施是一个交互式的过程、在运用BSC评价组织经营业绩之后，管理者们了解了战略执行情况，可对战略进行检验和调整。在战略实施阶段，BSC主要是一个战略实施机制，它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，弥补了制订战略和实施战略间的距。传统的组织管理体制在实施战略时有很多弊端：或是虽有战略却无法作；或是长期的战略和短期的年度预算相脱节；或是战略未同各部门及个人的目标相联系，这样，使战略处于一种空中楼阁的状态。

（1）在制定BSC时与战略挂钩，用BSC解释战略。如前所述，一份好的BSC通过一系列因果关系来展示组织战略。例如某一组织的战略之一是提高收入，则有下列因果关系：增加对雇员销售技能培训。了解产品性能，促进销售工作。收入提高。BSC中的每一衡量指标都是因果关系中的一环。一份好的BSC中的评估手段包括业绩评估手段和推动业绩的评估手段，前者反映某项战略的终目标及近期的工作是否产生了成果，后者反映实现业绩所做的工作，两者缺一不可。

（2）利用BSC宣传战略。实施战略的重点是所有的雇员、组织高级、董事会成员都了解这项战略。通过宣传BSC可以使雇员加深对战略的了解，提高其实现战略目标的自觉性。同时通过定期、不间断地将BSC中的评估结果告诉雇员，可以使其了解BSC结组织带来的变化。为了使董事会能够监督组织的高级人员及整个组织的业绩表现，董事会成员也应了解BSC。这样，他们监督的重点将不再是短期的财务指标，而是组织战略的实施。

（3）将BSC与团队、个人的目标挂钩。这一工作可以通过分解BSC的目标和衡量指标来完成。平衡计分卡是由一整套具有因果关系的目标、衡量指标组成的体系，因此，它对于分解非财务指标有着独特的优势（传统上，非财务指标很难分解）。

分解可以采取两种方式：

种是由总组织管理人员制订BSC中财务方面、客户方面的战略，然后由中层管理人员参与制订内部经营过程和学习成长方面的目标和衡量指标。

第二种是下一级部门将总组织的BSC作为参考，部门从组织的计分卡中找到自己可以施加影响的目标和衡量指标，然后制订该部门的计分卡。

（4）把BSC用于执行战略和的过程，将战略转化为行动。

步，要为战略性的衡量指标制定3-5年的目标。

第二步，便是制订能够实现这一目标的战略性。以资本预算为例，传统的资本预算未能把投资和战略相连，而选用了回报率等单纯的财务指标进行投资决策。现在我们可以用BSC来做，通过利用BSC来为投资项目打分，名列前茅的并在资本预算范围内的投资项目将被采用。这种投资决策方法使资本预算和组织战略紧密相连。

平衡计分卡优缺点

Yintl（鹰腾咨询）在“管理上市”系列丛书之《绩效·剑》中对平衡计分卡的实施过程进行了详细的描述，并总结了平衡计分卡的优缺点：

① 优点

?? 克服财务评估方法的短期行为。

?? 使整个组织行动一致，服务于战略目标。

?? 能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动。

?? 有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解。

?? 利于组织和员工的学习成长及核心能力的培养。

?? 实现组织长远发展。

?? 通过实施BSC，提高组织整体管理水平。

② 缺点

平衡计分卡并不能在以下两个重要方面发挥推动企业进步的作用：

?? 它不适用于战略制定。卡普兰和诺顿特别指出，运用这一方法的前提是，企业应当已经确立了一致认同的战略。

?? 它并非是流程改进的方法。类似于体育运动计分卡，平衡计分卡并不告诉你如何去做，它只是以定量的方式告诉你做得怎样。

什么样的组织应考虑采用BSC1. 确定评估目标和标准：首先需要明确评估绩效管理体系的目标和标准，这包括了评估的范围、内容、方法和指标等。根据组织的需求和实际情况，可以设定多种评估目标和标准，如是否符合法律法规要求、是否对员工进行公平公正的评估、是否对员工的表现和成果进行有效的反馈等。管理系统？

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高层管理者有短期行为，或换了几任仍然业绩不良

缺乏有效的员工绩效管理系统

对分公司业绩管理存在诸多问题：虚利润、短期行为等

希望实现突破性业绩

需要转型或变革的国营企业

规范化管理4. 职业能力和技能发展：考虑员工的职业能力和技能发展情况。可以设定与岗位要求相匹配的技能指标，如培训参与度、证书取得、项目参与等，以衡量员工在这些方面的发展和成长。，提高整体管理水平

提高组织战略管理能力

二次创业的民营企业

希望对市场有更快的反应速度

平衡计分卡应用的成功案例

有效绩效评价体系的标准有哪些（）

国歌

绩效管理工作有六大基本特征，尽管我们支持绩效管理要根据组织文所以完整的绩效考核体系包括：化和经营战略来量身定做，但这六大特征应当是所有绩效管理系统的基石。

5、绩效辅导改善(低绩效问题改善)

(1)把绩效管理由、指导、评估和奖励所组成的持续体系来建立并巩固

所有人事管理过程的四个支柱仍是、训练、回顾和报酬。削弱它们中的任何一项，整个体系就会受损。它是一个持续的过程，设立关键目标、监督实施过程、纠正相关过程的偏并给予反馈、对结果进行奖励和认可。

(2)绩效管理需要同具体的经营目标挂钩，需要由高层向下推动

为了解决绩效衡量的困境，将目标同业务战略挂钩并与雇员清晰地沟通，使雇员能够理解他们的工作目标与组织目标的关系非常必要。绩效管理已成为实施战略变革的途径、业务推动力。如或质量改进等已从言论走向行动，并成为每个人工作的一部分。

(3)绩效衡量指标建立在可量化的目标和行为能力基础之上

直到近，大多数组织只能单独依靠市场份额、利润和营业收入这样的数字导航。这类指标大部分关注短期财务绩效。近年来，许多非数字化的指标，如顾客满意度或新产品开发等变得越来越重要。分层分级的目标虽然能使个人目标与组织绩效指标相联系，但它们通常抓不住如何完成工作的要领。

(4)绩效管理是各级管理者的应尽义务，各级管理者必须主动参与绩效管理

在绩效管理中，管理人员缺乏感是常见的重大缺陷。人们通常认为绩效管理是人力资源部门的事，而不是部门的事。部门认为这是个额外的工作，是要求他们填表，以管理雇员的工资。部门往往不具备这方面的技能，因而在给雇员提供反馈时感到很不舒服。

许多公司引入了管理者培训，培训的内容是有效的绩效管理所需的行为技术。培养各级管理者在绩效管理方面的必备技能是绩效管理体系发挥作用的必要条件。

因此，许多公司要求对每个负有监管的人进行这方面培训。除了培训以外，培养管理者的能力和雇员开发能力，能提高管理者在绩效管理方面的感。各层管理者都要意识到他们不仅要在由他们负责的具体项目上接受评估，他们所管理的人的绩效与开发也一样需要受到评估。

当公司改变其薪酬体系时，它会向雇员传达两个信息：什么是重要的?雇员应当重视什么?新的经营方向要求新的优先次序和、新的行为。如果在绩效管理中再增加对或团队方面的素质考核，它本身就会成为公司战略、价值观和使命的强有力表述。

(6)必须评价多个渠道的信息，并将其作为绩效总结的基本资料

管理者的角色改变对绩效管理有着直接的影响。组织扁平化，要求个人与团队承担更大的。这就要求廓清所需要做的工作并根据自定的目标衡量工作成果。管理者通常忙于他们自己的项目工作和团队委托的工作，而很少有功夫去了解，去关注他们的直接报告(比如人力资源部门可能要求他提交雇员的工作表现)所要求做的工作。随着工作的改变，如果还想绩效管理过程继续增加价值，就应当增加给在绩效管理过程中各阶段的提供信息的人员名单。

---------希望能帮助到你 别忘记点采纳---

企业绩效评价体系的传统评价方法的缺陷

2、依据各部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四种计量可具体作的目标，设置——对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且是以先行（Leading）与滞后（Lagging）两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。

传统的企业绩效评价方法主要基于会计数据和财务指标，主要包括财务分析、投资回报率、资产收益率、股东回报率等指标。这些指标虽然在某些情况下可以反映企业的财务状况和经营绩效，但也存在一些缺陷：

明确目标与指标：在建立绩效评价体系时，需要明确评价的目标和指标，确保评价体系与企业战略和目标相一致，同时需要确保指标具有可衡量性和可作性。

忽略非财务因素：传统的企业绩效评价方法主要基于会计数据和财务指标，忽略了其他非财务因素的影响，如客户满意度、员工满意度、品牌价值等因素，不能全面反映企业的绩效表现。

缺乏长期视角：传统的企业绩效评价方法主要关注短期的经营绩效和财务状况，忽略了企业的长期发1、以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各部门（如各事业部）在财务（Financial）、顾客（Customer）、内部流程（Internal Processes）、创新与学习（Innovation & Learning）等四个方面的系列具体目标（即成功的因素），并设置相应的四张计分卡，其基本框架见下图：展和价值创造，不能充分反映企业的战略目标和长远利益。

容易受到人为干扰：传统的企业绩效评价方法容易受到人为干扰，如财务报表造、会计作等问题，导致企业绩效评价的失真和不准确。

缺乏客观性和公正性：传统的企业绩效评价方法主要基于会计数据和财务指标，缺乏客观性和公正性，不能全面反映企业的实际情况和绩效表现。

因此，为了更全面、客观和准确地评价企业绩效，需要采用多元化的评价指标和方法，结合企业的实际情况和管理特点，制定具有科学、可作性和可持续性的企业绩效评价体系。

绩效指标包括的要素有?

1、绩效考评结果与薪酬相结合。

绩效指标是用来衡量员工、部门或企业绩效的标准或量化指标。一个完整的绩效指标通常包括以下要素：

8. 客户评估：如果适用，根据客户对员工在服务质量、客户满意度、客户关系维护等方面的评价进行考核。

目标或标准（Target/Standard）：指标应该达到的目标或标准，是绩效指标的定量或定性目标。目标或标准应该明确、可衡量、可验证和可达成，可以是数量、时间、质量、效率、效果等方面的目标或标准。

管理指标或测量方法（Mament Indicator/Measurement Mod）：对绩效指标的测量和评估方法。管理指标或测量方法应该科学、可靠、有效、可比较和可作，可以是问卷调查、观察记录、统计分析等方式进行测量和评估。

时间范围（Time Frame）：指标测量的时间范围，是指标测量的起始时间和终止时间。时间第三步便是为战略确定短期。管理人员根据顾客情况、战略、经营过程、雇员情况按月或季制订短期目标，即把步“3～5年的目标”中的第 1年目标转化为BSC中4个方面的目标和衡量指标。这种战略性衡量指标，长远目标，战略。短期的过程，为组织目标转化为切实的行动提供了途径。在战略评价和反馈阶段，我们已经知道，BSC中的衡量指标之间存在着因果联系。因此，当我们发现某项指标未达到预期目标时，便可以根据因果关系层层分析引起这项指标变动的其他指标是否合格。如果不合格，则表明是执行不力。如果均已合格，那么管理人员就应对组织内外部环境重新分析，检查据以确定战略的环境因素是否已发生变化，是否需要调整战略。这一反馈分析的过程，对于战略管理有着重要的意义，充分体现了战略管理动态的特征。范围应该明确、具体和可作，可以是月度、季度、半年度或年度等时间范围。

目标权重（Target Weight）：指标在整体绩效评估中所占的权重比例。不同的指标可能在绩效评估中具有不同的重要性，因此需要对指标进行权重分配，以确保绩效评估的公正和客观。

目标达成度（Target Achiment）：指标达成的实际程度。目标达成度可以是数字化的百分比，也可以是定性的评估结果，例如、良好、一般等。

如何建立科学的绩效评价体系

确定公司战略目标：首先需要了解公司的战略目标，包括市场份额、营业收入、利润等方面的目标，以及公司的核心价值观和发展方向。这可以作为确定绩效考核指标的基础。

建立科学的绩效评价体系需要注意以下几个方面：

（7）通过实施BSC，提高组织整体管理水平。

构建度指标体系：考虑到企业的绩效不仅仅包括财务绩效，还包括客户、内部流程、学习与成长等多个方面，因此需要构建度的指标体系，以全面评价企业的绩效表现。

设定评价标准：为各个指标设定评价标准，明确各个等级的绩效表现，并确保评价标准公正、透明、科学。

选择合适的评价方法：不同的指标需要选择合适的评价方法，例如定量评价和定性评价等，同时需要确保评价方法的科学性和可靠性。

确定评价周期：确定评价周期，以便及时发现问题和进行调整。评价周期可以根据企业情况和指标的特点灵活设定。

建立反馈机制：建立科学、及时的反馈机制，及时向被评价者反馈绩效评价结果，并提供具体的改进建议，以帮助员工改善表现。

国法有的。

《宪法》

《劳动法》

《刑法》

《合同法》

另外：

管理科学的4、完善工作绩效标准，使用明确的绩效要素。完善烟草企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。用一些描述性的语言对绩效考核要素加以界定。比如绩效考评小组结合实际工作组建部门和岗位指标库体系，按岗合理分配考核指标内容，月初制定本考核期各项指标，使绩效考核指标更加科学、精准。

绩效体系改革怎么做？

目标人（Target Owner）：指标的人或负责人，是指标的实际执行者和管理者。目标人应该具备相关的能力和知识，能够有效地管理和执行指标，并对指标实现的结果负责。

1、发挥考绩对整个管理系统的信息反馈作用，进行科学的工作分析。工作分析是绩效考核不可或缺的前提，它可以确定绩效标准，然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。我们在考核前需要明确各岗位的具体工作职责和了解该岗位需要什么样的知识、技能和能力、需要什么样的工作态度；为完成企业整体目标需要该岗位达到的具体目标或指标；需要把岗位划分为不同的类型，便于在编制绩效考核表时能够合理设置，设计出适合具体岗位的绩效考核目标和指标，而这一切的工作都依赖于对该岗位进行科学的工作分析。

2、建立具体明确的绩效考评体系。烟草企业绩效考核体系的构建包括、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。要建立以企业制度体系、评价指标体系、工作质量体系、薪酬体系等为支撑的综合评价体系，全面记录每个部门或员工每天、每月的工作绩效，综合全面地反映一个部门或员工在各个时间段的工作绩效。另外，要实现绩效考评档案与人事管理档案的对接。把每个员工年度绩效评价结果纳入人事档案管理，不但把其作为员工奖惩、评先树优、薪酬的客观依据，还要作为学习培训、职务升迁的依据，从而激发每个员工的工作积极性。

3、设计考核指标体系，选择合适的绩效评价工具。结合烟草行业业的具体情况，制定作性强的定量与定性指标相结合的指标体系。要注意指标过多，计算就会变得繁琐，一些重要的指标会被淹没而难于显示其重要影响。明确的绩效考核指标是完成绩效考核的关键因素。绩效考核指标的建立首先需要结合烟草企业的战略定位，确定企业级的考核指标，然后根据企业主要业务流程、部门职能、关键岗位职责，将公司战略目标分解到各部门，明确部门绩效目标；根据工作分析结果建立各岗位的考核指标体系。

5、减少考核者的主观性，注重绩效考核反馈。选用较为客观的考核者来进行工作绩效考核，是使评价客观化的一个重要组成部分；训练考核者正确地使用考核工具，指导他们在判断时如何使用绩效考核标准；尽量使用一个以上的考核者各自完成对同一个对象的绩效考核。使考核者与被考核员工能有频繁的日常接触；及时将考核结论酌情告知员工；在适当的时候，对工作绩效较的员工提供正确的指导。

通过反馈，使被考评者知道自己在过去的工作中取得何种进步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改进和提高。为了有效进行考评结果的反馈，应建立与员工面谈的制度。绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩，挖掘其潜能，拓展新的发展空间，提供了良好的机会。同时上下级之间应进行面谈，全面了解员工的态度和感受，从而加深双方的沟通和了解。

6、建立申诉等相关人力资源的制度。建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果审查的制定，对员工、对企业负责。一是被考核员工对考核结果不满，或者认为考核者在评价标准的掌握上不公正；二是员工认为对考核标准的运用不当、有失公平。因此，要设立一定的程序，从制度上促进绩效考核工作的合理化。在处理考核申诉时要注意尊重员工个人，申诉处理机构应该认真分析员工所提出的问题，找出问题发生的原因。如果是员工的问题，应当以事实为依据，以考核标准为准绳，对员工进行说服和帮助；如果是组织方面的问题，则必须改正。其次，要把处理考核申诉过程作为互动互进的过程，当员工提出考核申诉时，组织应当把它当做一个完善绩效管理体系、促2. 收集评估数据：根据确定的评估目标和标准，需要收集相关的数据来评估绩效管理体系的实际表现。这包括了组织内部的绩效管理文件、绩效评估记录、员工的绩效考核结果、员工的反馈和意见等。进员工提高绩效的机会，而不要简单地认为员工申诉是员工有问题。第三，处理考核申诉，应当把令申诉者信服的处理结果告诉员工。如果所申诉的问题属于考核体系的问题，应当完善考核体系；如果是考核者的问题，应当将有关问题反馈给考核者，以使其改正；如果确实是员工个人的问题，就应该拿出使员工信服的证据并做合理的处理。

7、强化考核结果的运用，严格考评结果的执行。考评的过程应保证公平、公正、公开，考评的结果要根据相关制度严格执行，切实地把考核与部门和员工的绩酬兑现、岗位调动、外出学习、职务升降、评先树优等结合起来，发挥考核激励机制应有的作用，进一步激发团队活力，实现以考核促规范、以考核强服务、以考核平的目的。